Systèmes de salaire/commission pour la vente

Dans certaines entreprises, les collaborateurs qui gagnent le plus travaillent dans la vente, en particulier au sein du service extérieur. Ceci n’a rien de surprenant car très souvent les collaborateurs travaillant dans la vente sont ceux dont le salaire dépend le plus des performances. Quelles sont les formes les plus courantes de systèmes de rémunérations variables? Quels sont les problèmes liés aux salaires en fonction des performances? Quels sont les avantages et inconvénients pour les deux parties? Quelles sont – d’un point de vue actuel – les exigences requises d’un système de salaire moderne? Et quel système de rémunération rencontre-t-on le plus souvent et où?
Ces questions seront abordées successivement de la manière la plus précise possible tout en étant discutées de façon suffisamment complète.

Formes de rémunérations variables
Commissions
Primes
Problèmes relatifs aux systèmes de rémunérations variables

Formes de rémunérations variables

Un système de salaire attrayant peut motiver les personnes dans la vente à obtenir des résultats supérieurs à la moyenne. En particulier les collaborateurs volontaires et performants seront stimulés par des gains supplémentaires, qui sont également tout à fait mérités.

Commissions

Les commissions récompensent en permanence les performances de vente et s’orientent en général en fonction des résultats des ventes d'un vendeur.Lors du versement d’une commission, il faut veiller à ce que le chiffre d’affaires obtenu soit directement attribué au vendeur, qu’il puisse l’influencer par ses performances et que le montant de la commission obtenue soit transparent. Les provisions peuvent avoir une forme linéaire, progressive, dégressive ou en S.

Provision linéaire sur le chiffre d’affaires

Si l’on utilise la provision linéaire sur le chiffre d’affaires, on récompense les vendeurs avec une commission fixe, clairement définie, sur les chiffres d’affaires qu’ils ont obtenus, soit sous forme de pourcentage, soit par unité vendue, les vendeurs recevant un montant fixe par unité. Ce type de gratification permet de créer une forte incitation aux performances parmi les vendeurs, d'augmenter les chiffres d'affaires et les marchés mais le bénéfice n’est en l’occurrence plus au premier plan. Par ailleurs, les vendeurs n’assurent pas la promotion des produits générant un plus faible chiffre d’affaires.

Commission progressive sur le chiffre d’affaires

La commission progressive sur le chiffre d’affaires est structurée de la même manière que la commission linéaire sur le chiffre d’affaires, mais son pourcentage augmente avec le chiffre d’affaires.

Commission dégressive sur le chiffre d’affaires

La commission dégressive sur le chiffre d’affaires est l’inverse de la provision progressive sur le chiffre d’affaires. Etant donné que les chiffres d’affaires ne sont plus récompensés à la hausse, les collaborateurs ne sont pas motivés pour réaliser des chiffres d’affaires encore plus élevés. Cette commission est donc utile lorsqu’un produit est difficile à vendre au départ, mais que les ventes ultérieures se font toutefois automatiquement.

Commission sur le chiffre d’affaires en forme de S

La commission sur le chiffre d’affaires en forme de S est la plus moderne des commissions non linéaires sur le chiffre d’affaires. Elle associe les avantages des commissions progressive et dégressive sur le chiffre d’affaires. Au bas de l’échelle, elle augmente les efforts de vente des vendeurs et en haut, on peut plus facilement les amener vers un objectif fixé par l’entreprise. Les coûts de vente et les chiffres d'affaires éventuellement excessifs ne sont pas augmentés davantage.

Commissions sur la marge contributive

La base de calcul des commissions sur la marge contributive est la marge brute II qui peut facilement être influencée par les vendeurs. Les commissions sur la marge contributive ont les mêmes avantages que les commissions sur le chiffre d’affaires et un avantage en plus, étant donné que l’orientation sur la marge contributive permet de supposer que le vendeur pensera et agira en termes de rendement. Il argumentera donc davantage sur le prix. Ceci permet de réduire les chiffres d’affaires non économiques et d’encourager les produits à forte marge contributive, qui étaient auparavant éventuellement désavantagés compte tenu de la faiblesse de leur chiffre d’affaires. Etant donné toutefois que de nombreux paramètres influencent la marge contributive, il est difficile de présenter un système de gratification transparent et clair pour le vendeur. Le fait que de nombreuses PME ne calculent pas la marge contributive est également problématique.

Primes

Les primes constituent une autre composante variable du salaire. Elles ne sont généralement pas attribuées à intervalles réguliers, mais uniquement pour la réalisation d’objectifs à court terme. La direction de l’entreprise a une grande marge de manœuvre pour la réglementation des primes, étant donné que toutes les bases de calcul sont possibles. Cette rétribution ne se fait pas nécessairement sous forme d’argent. Outre des récompenses monétaires, des voyages, des prix matériels ou même des actions peuvent être proposés aux vendeurs.

Problèmes relatifs aux systèmes de rémunérations variables

Une rémunération convenable avec une partie variable n’est pas sans poser de problèmes dans la pratique. Les motifs en sont:

Problèmes de mesure et d’évaluation liés à la détermination de la performance individuelle ou des objectifs convenus
Erreurs de jugement ou mauvaises appréciations compte tenu d’une perception déformée des facteurs spécifiques aux personnes ou aux situations
Concurrence interne non souhaitée entre les vendeurs ou les équipes de vente
Focalisation trop importante sur la rémunération variable et, le cas échéant, objectifs qualitatifs négligés (p. ex. service client, image de marque)
Attitude de maximisation à court terme plutôt que d’optimisation à long terme (mise en place de relations clients, fidélisation de la clientèle, etc.) du collaborateur des ventes
Liquidation des produits qui génèrent une commission plus élevée plutôt que ceux qui servent au mieux la stratégie de l’entreprise.

	Avantages	Inconvénients	Typique pour
Fixe	Sécurité financière Transparence élevée Traitement simple	Nécessité d’un système de contrôle Pas d’incitation directe à la performance Egalité des salaires non discutable	Vente B2B avec cycles de décision longs Buying Cycle Prestation intense en conseil Main d’œuvre de nouvelle génération Marché pratiquement sans concurrence
Commission sur le chiffre d'affaires	Incitation à la performance Valorisation de la performance Transparence élevée	Aucune orientation sur les bénéfices Vente à tout prix Loyauté mise en danger Voie de la résistance minimale Départ des vendeurs en cas de recul du chiffre d’affaires	Produit fortement concurrentiel Risque de financement Aucun instrument de pilotage disponible Vente directe
Commission dégressive sur le chiffre d’affaires	Compensation des transactions souvent mauvaises avec les gros clients Acquisition «inverse»	Esprit d’équipe discutable	Gestion des gros clients Compensation entre différentes régions
Commission progressive sur le chiffre d’affaires	Forte incitation à la performance	Pression forte exercée sur les ventes Augmentation progressive des coûts de distribution à mesure que le chiffre d’affaires augmente Rotation rapide des vendeurs	Objectif de marché agressif Acquisition de parts de marché
Provision orientée sur la marge contributive	Education à une réflexion en termes de rendement Revenu couplé au rendement brut Le vendeur a intérêt à éviter les réductions des recettes	Danger du manque de visibilité Pas d’incitation directe à la performance, étant donné que la marge contributive ne peut souvent être déterminée qu’a posteriori	En cas de négociations permanentes des prix En cas d’influence directe du client sur les coûts et les remises
Commission sur la réalisation des objectifs	Forte incitation à la performance Grande probabilité d’atteindre les objectifs	Discussions polémiques dans le cadre de la détermination des objectifs	Différents objectifs de vente Si pilotage peu important prévu
Primes	Objectif clairement défini Montant de la prime connu à l’avance Visibilité des coûts Forte incitation à la performance		Objectifs à court terme Lancement de produits Reconquête de clients perdus Ventes supplémentaires Vente d’articles difficilement vendables

Les systèmes de rémunération modernes dans la vente…:

sont ciblés sur les objectifs, c’est-à-dire que les objectifs de l’entreprise sont répercutés sur les collaborateurs et récompensés en conséquence
mettent en avant la marge contributive des collaborateurs ou de l’équipe
récompensent par ailleurs d’autres intérêts de l’entreprise (p.ex. acquisition de clients, accompagnement de clients clés)
concentrent la rémunération sur les performances du collaborateur pendant l’année en cours
sont justes, attrayants et motivent à obtenir des performances ambitieuses
offrent davantage de chances que de risques
récompensent les véritables prestations des collaborateurs plutôt que des facteurs non influençables
tiennent compte des collaborateurs des services intérieurs et des autres secteurs de l’entreprise pour la rémunération en fonction des performances
sont flexibles et permettent des modifications structurelles.

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